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Happy Business. La felicità in azienda. Intervista a Marco Sicari
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Happy Business. La felicità in azienda

Happy Business. La felicità in azienda

Intervista a Marco Sicari

A cura di Luigi Torriani

MARCO SICARI –Formatore e coach, Marco Sicari è socio di Happy Business, agenzia che si occupa di coaching per le aziende. Ha pubblicato per la casa editrice Franco Angeli il libro “Quasi quasi divento felice. Diario di viaggio di un cercatore di felicità”.

Si parla molto oggi di Smart Working, e alcune aziende – anche in Italia – consentono ai dipendenti di lavorare da casa un giorno o addirittura più giorni alla settimana. Oltre a problemi logistici e di comunicazione tra le persone, questo approccio non rischia di compromettere lo spirito di squadra e la coesione del team?

L’Italia ha importato lo Smart Working più per fare branding all’azienda che con una vera convinzione, almeno in una fase iniziale. Da una parte si concedeva ai lavoratori di lavorare da remoto, dall’altra si mettevano in campo strumenti per monitorare non solo la produttività, ma anche il tempo lavorato effettivamente; da una parte si concedeva la possibilità di auto organizzarsi e dall’altra con una serie di telefonate o mail si riportavano i collaboratori ai ritmi aziendali. Se si procede in questo modo, tra i dirigenti e i lavoratori si può instaurare un complesso rapporto “sorvegliato-sorvegliante” che compromette le relazioni in azienda. Però questo non è il vero Smart Working. Il primo passo lo deve fare il quadro dirigente concedendo fiducia vera, anche perché – per la famosa legge di Pareto – l’80% del lavoro viene svolto nel 20% del tempo, ergo…

Per quanto riguarda la coesione del Team: sicuramente è auspicabile che le relazioni non avvengano solo tramite video-call, perché niente può restituire le sfumature della relazione vis a vis. Alcune video call restituiscono solo parzialmente lo stato d’animo dell’interlocutore: spesso le riprese vengono fatte in giacca e cravatta, ma se allargassimo il campo talvolta vedremmo la persona in pantofole, e anche se in questo ovviamente non c’è niente di scandaloso, la cosa ci dice che quel tipo di comunicazione può essere molto parziale…

Si è riscontrato comunque un buon livello medio di auto regolamentazione nei casi di Smart Working sperimentati in Italia, e non si tratta di una auto regolamentazione che è legata – come per esempio in Giappone – ad un atteggiamento morale e a un senso del dovere. Il punto è un altro: le persone hanno bisogno di sentirsi parte del Team, hanno una reale paura di essere fatte fuori o di diminuire nel livello di complicità con gli altri, e adottano atteggiamenti conseguenti andando in azienda più spesso di quanto richiesto.

Vorrei comunque portare un dato: in Italia trascorriamo al lavoro una media di 1.725 ore di lavoro all’anno, cioè 243 ore in più dei Francesi e ben 354 ore in più dei Tedeschi. Anche questo dato conferma che, più che il tempo impiegato al lavoro, è il tipo di organizzazione aziendale a produrre energie economiche.

 

In che modo l’aumento del benessere e della felicità delle persone in un’azienda può determinare un aumento dei risultati e una crescita del business?

Il nostro Team ha un obiettivo preciso: creare delle organizzazioni positive. C’è una chimica delle emozioni che produce degli effetti precisi sulla produttività. Lo star bene produce serotonina e dopamina, sostanze corroboranti che aumentano la produttività, e al contrario sottoporsi al troppo lavoro o lavorare in condizioni disagevoli produce cortisolo, l’ormone dello stress.

Tradotto in numeri, le ricerche svolte negli ultimi vent’anni confermano che la cultura positiva del lavoro produce:

-125% di burnout (HBR)

-55% di turnover (Gallup)

+31% di produttività (Greenberg & Arawaka)

-66% di assenteismo

L’insieme della produzione chimica di sostanze ha quindi un effetto considerevole di cui invitiamo i decisori a tenere conto nelle proprie aziende. Creare un ambiente positivo di lavoro non è tanto un atto di generosità quanto un investimento (il migliore investimento) per l’azienda.

 

Hai vissuto per due anni in Africa, seguendo un progetto di cooperazione internazionale in un lebbrosario. Quanto è stata importante per la tua formazione e che cosa ti ha insegnato questa esperienza?

Questa esperienza mi ha cambiato la vita, e mi sono reso conto di quanto sia stato fortunato a nascere nella parte “giusta” del mondo senza averne alcun merito.

Mai come in questo periodo abbiamo accesso a così tante risorse materiali, eppure la maggior parte delle persone si dichiara non pienamente soddisfatta, mentre circa il 27% degli Italiani si dichiara particolarmente insoddisfatto. Dobbiamo pensare, evidentemente, che il nostro modello evolutivo ha in qualche modo fallito, mettendo esclusivamente il denaro al centro del concetto di sviluppo e non perseguendo nella maniera corretta l’obiettivo del benessere.

Vivere in quella parte del mondo dove avere un frigorifero e un’auto significa essere ricchi, mi ha insegnato che la felicità non sta nelle risorse economiche a disposizione ma nel modo con cui queste vengono usate e nei rapporti tra ciò che abbiamo e l’ambiente circostante.

Ma quell’esperienza mi ha dato soprattutto la certezza che alla base di un’esistenza soddisfacente c’è innanzitutto il sistema di relazioni che riusciamo ad instaurare, al punto che abbiamo approntato un protocollo da applicare agli studenti (da utilizzarsi anche nelle scuole elementari) per sviluppare abilità di relazione. Insieme alla competenza, e talvolta anche in misura maggiore, le abilità di relazione sono un fattore fondamentale alla base del successo professionale. Un ottimo tecnico può essere un pessimo imprenditore o un pessimo manager se non sa comunicare le proprie idee e non crea empatia, se non convince gli altri a seguirlo.

 

Quali sono gli errori psicologici più gravi, e i più frequenti, nei rapporti interpersonali in azienda, sia tra colleghi sia tra imprenditori e dirigenti da una parte e collaboratori e dipendenti dall’altra?

L’errore più grave nelle aziende, ed è un errore che viene fatto anche in alcune importanti società, è sbandierare slogan del genere “La persona al centro…” o …”lavoro etico…”, e simili, continuando però nel frattempo ad utilizzare – da parte dei capi – i vecchi modelli impositivi che di fatto schiacciano i subordinati. La massima redditività in azienda si ha in un clima favorevole al problem solving. L’eccesso di cortisolo (l’ormone dello stress, che si produce quando si lavora in condizioni negative) riduce di quasi il 300% la capacità creativa, e si allungano quindi i tempi e i costi per cercare una soluzione innovativa per l’azienda. Il primo grosso problema psicologico è convincere i Dirigenti ad adottare nuove strategie che mettano veramente al centro i propri collaboratori o dipendenti, cioè li rendano più produttivi e più felici.

Il secondo grave problema psicologico è la mancanza di ascolto. Chiunque di noi abbia mai lavorato in una grande società sa bene quanto sia difficile e raro essere chiamato dal capo per sapere come sta e se ha delle esigenze particolari. L’errore è ridurre la comunicazione – ed è così in molte aziende – al mero confronto su fatti concreti e al puro e semplice scambio di informazioni. In questo modo si riduce drasticamente la possibilità di fare Team, perché per fare Team occorre entrare in empatia, scendere o meglio salire a dei livelli di comunicazione che riguardano anche le persone e non soltanto gli oggetti, e producendo in questo modo benessere, complicità e collaborazione sugli obiettivi. In altri termini: nelle organizzazioni positive la produttività non è tanto un obiettivo quanto una naturale conseguenza.



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