Gianfranco Pisani. La consulenza di Direzione Aziendale in Italia

Intervista a Gianfranco Pisani

Gianfranco Pisani & C – Consulenza di Direzione Aziendale, con sede a Milano, supporta imprenditori e manager nel miglioramento dell’organizzazione, dell’efficienza e della riduzione dei costi, dell’efficienza energetica, della proposta commerciale, e nella ricerca di investitori e partner.

Può raccontare, per i lettori del Datasys Magazine, quali sono le caratteristiche di una consulenza di Direzione di successo e come opera Gianfranco Pisani & C a supporto delle imprese clienti?

Ho lavorato per vent’anni in GEA, (’88 –’08), diventandone Partner dal 1997. GEA era ed è il punto di riferimento per eccellenza nella consulenza di direzione in Italia, e quegli anni di esperienza sono stati per me fondamentali, in un’epoca in cui c’era ancora la grande impresa italiana e parlavamo con imprenditori come Pilade Riello, Vittorio Merloni o Pietro Barilla.

Prima ho avuto esperienze dirigenziali in Eni, in Nomura e in Air Liquide, e poi sono stato per quattro anni (dal 2008 al 2012) amministratore delegato di Genergia, la ESCo di Caterpillar in Italia.

Infine, dal 2013, sono tornato a fare il consulente, e lavoro oggi con una mia agenzia di consulenza – la Gianfranco Pisani & C – mettendo in gioco in prima persona la mia esperienza e avvalendomi di alcuni collaboratori esterni molto bravi.

Mi chiede quali sono le caratteristiche di una consulenza di direzione aziendale di successo. Le rispondo a partire da una considerazione secondo me essenziale: oggi non c’è più quel delta di competenze che caratterizzava tradizionalmente il rapporto tra il consulente e l’imprenditore. Cosa intendo dire? È molto semplice: ancora negli anni Ottanta e Novanta gli imprenditori e i dirigenti d’azienda erano spesso delle persone con una straordinaria competenza sui prodotti ma con un background di studi relativamente ridotto e con scarse competenze di sistema, manageriali e di direzione. In quella fase storica il consulente andava quindi ad apportare delle competenze che nelle aziende sostanzialmente mancavano, dal punto di vista – per esempio – della pianificazione o dell’apertura di nuovi mercarti esteri.

Oggi non è più così, perché imprenditori e manager hanno tutti alle spalle un lungo percorso di studi e le competenze non mancano. Il bravo consulente, dunque, non è più un “maestro” ma è colui che – per dirla in termini socratici – esercita l’arte della maieutica nelle aziende clienti, ovvero aiuta a tirare fuori le competenze presenti, estraendole e integrandole, allenando i giovani talenti e gli eredi designati, facendo da “Sounding Board” (cioè aiutando ad esplicitare e a valutare razionalmente delle idee già presenti), favorendo la comunicazione tra le persone, incentivando la creazione di una squadra, e coadiuvando i “direttori d’orchestra” (imprenditori e dirigenti) rispetto alla conoscenza dei “musicisti” e al modo migliore per farli suonare all’unisono.

Con questa impostazione lavoriamo a servizio delle aziende (startup comprese), mettendo in gioco anche delle solide competenze nell’ambito dell’energia, dell’efficienza energetica, dell’utilizzo di materiali ecosostenibili e in tutto ciò che riguarda quella che oggi – con un’espressione un po’ abusata – viene chiamata “economia circolare”. Si tratta di tematiche che nella mia carriera ho studiato a fondo ben prima che diventassero di moda, e che oggi sono trasversali e presenti in qualsiasi settore e ambito dell’industria e dei servizi.

Da consulente e da osservatore di grande esperienza delle dinamiche aziendali in Italia, quali sono gli errori che ha osservato più di frequente nella gestione di un’azienda? Che cosa imprenditori e dirigenti dovrebbero assolutamente evitare nel proprio lavoro? Quali sono in genere i fattori mancanti o carenti che impediscono a un’impresa – anche quando ha in catalogo prodotti e servizi di qualità – di avere successo e di avere una buona tenuta dal punto di vista finanziario?

 Per rispondere a queste domande distinguerei tra due tipologie di azienda: l’azienda familiare e quella managerializzata.

L’azienda familiare, che può essere anche una realtà di grandi dimensioni e non è necessariamente una PMI, può andare incontro a dei gravi problemi dal punto di vista della successione, sia a livello di proprietà (con l’eventuale ingresso in azienda di ulteriori famigliari e parenti, e con eventuali conseguenti problematiche nell’assetto societario) sia dal punto di vista della gestione. Un errore che ho osservato, in alcuni casi, è questo: confondere il dna con le capacità, come se l’erede dovesse essere necessariamente anche un manager. Non è detto che sia così, non è detto che chi ha ereditato un’azienda debba avere per forza le capacità per guidarla al meglio, e in alcune situazioni ho trovato corretta la decisione – da parte di un imprenditore – di vendere l’azienda anzitempo per evitare che i figli o i nipoti potessero farla fallire.

Detto questo, anche nel caso delle aziende managerializzate ci possono essere dei gravi errori di gestione, il principale dei quali – e non è raro – è quello della spersonalizzazione, dell’autoreferenzialità, del “to big to fail”, del perdere di vista il cliente. Chi ha prodotti e servizi di qualità di solito ha successo, è molto difficile che prodotti e servizi di qualità (vera) non producano risultati economici, ma avere qualità significa – anche e innanzitutto – continuare a pensare ai clienti, mettere davanti a tutto il cliente.

Poi c’è un altro problema, piuttosto frequente nelle aziende italiane, che è quello della sottocapitalizzazione e dell’affidamento eccessivo sul debito bancario. Credo che oggi gli imprenditori, in molti casi, dovrebbero mettere mano al portafoglio per rafforzare la propria azienda.

Quali difficoltà e quali criticità specifiche ha determinato e sta determinando il Covid dal punto di vista della Direzione Aziendale e della gestione di un’impresa? Quali caratteristiche – in questo momento così difficile – non possono assolutamente mancare in chi guida un’azienda?

L’effetto principale del Covid, nelle aziende, è quello di aver accelerato un processo di digitalizzazione che era in corso da anni, dal punto di vista commerciale (e-commerce), e per quanto riguarda il lavoro e la comunicazione all’interno dell’azienda, nei rapporti con i clienti. Anche  in un ambito strategico per le imprese come quello finanziario, la rivoluzione del fintech digitale  ha ricevuto dal Covid una notevole spinta, come dimostra per esempio il successo crescente della piattaforma Credimi, che rispetto al factoring digitale e alle classiche soluzioni bancarie offre enormi vantaggi in termini di semplicità, velocità e flessibilità, oltre a consentire – con il sistema di acquisto crediti legato a una precisa radiografia delle aziende clienti – lo sviluppo di maggiori strumenti di conoscenza per imprenditori e dirigenti. Chi guida oggi un’azienda non può assolutamente restare indietro rispetto a questo ampio e profondo processo di digitalizzazione, che è ineludibile e che offre nuove e inedite opportunità.

Gianfranco Pisani & C opera anche a supporto delle startup e delle nuove imprese che si affacciano in questo momento sul mercato, aiutandole ad avere maggiore visibilità e ad attirare potenziali investimenti industriali e finanziari. Posto che naturalmente ogni vicenda e ogni storia fa caso a sé, quali sono i consigli che possiamo dare – in generale – a chi in questo momento intende fondare una nuova azienda?

 Lavoriamo anche, come giustamente hai ricordato, a supporto delle startup e delle nuove imprese, innanzitutto aiutandole a trovare investitori attivi interessati al progetto e favorendo la creazione di network e di legami strategici con altre realtà e con possibili partner. Ma non si tratta semplicemente di questo: l’obiettivo, più in generale, è quello di sostenere – nelle startup – la nascita di un vero e proprio circolo o salotto delle competenze, selezionando attentamente il personale e portando nella propria squadra persone di valore e con il giusto mix di capacità e di esperienze.

Nelle startup spesso ci sono delle buone idee, che possono funzionare, ma vanno calate nella realtà sia creando i contatti giusti sia amalgamando un team di alto livello. Non solo nella parte puramente fiscale, che è già abitualmente considerata con la massima attenzione, per paura di problematiche legali e di sanzioni. Benissimo, ma non basta: se non si trovano i contatti giusti e se non si seleziona il team giusto, un’azienda – anche se si basa su una buona idea di partenza – non può decollare.