Intervista ad ANDREA CONTE – CEO Omp Mechtron
OMP MECHTRON, Fondato nel 1987, il gruppo Omp Mechtron è oggi uno dei più importanti produttori europei di meccanica custom e integrazione elettronica. Ha sede centrale a Usmate Velate, in Brianza, ha un altro stabilimento produttivo in provincia di Como (a Proserpio), e ha stabilimenti in Cina (a Shanghai), in Messico (a Guadalajara), e negli Stati Uniti (a Gilbert, in South Carolina).
Di fronte alla scarsa dinamicità del mercato interno italiano, molte aziende Made in Italy valutano l’opportunità di spingersi oltre confine, cercando opportunità di business all’estero, ma non è semplice. Omp Mechtron ce l’ha fatta: nel 2009 ha dato l’avvio a una fase di internazionalizzazione aprendo uno stabilimento produttivo in Cina, e nel 2013 ha aperto nel mese di maggio in Messico e nel mese di novembre negli Stati Uniti. Quanto è stato difficile? E che cosa può insegnare il caso Omp alle Pmi italiane?
Mi piace definire il Gruppo OMP come una multinazionale tascabile, un’azienda italiana al 100% che ha saputo rendere il proprio know how internazionale. Dotato di estrema flessibilità, il Gruppo oggi può vantare un foot-print globale capace di offrire in breve tempo un prodotto che è non solo in linea con le richieste dei clienti ma anche estremamente competitivo.
Ottenere questo risultato ha comportato nel corso degli anni delle scelte strategiche specifiche e non sempre semplici, fortemente legate a un processo di internazionalizzazione, non solo commerciale ma anche produttivo. In tempi che oserei definire difficili (era l’inizio della crisi) e “non ancora sospetti”, OMP ha deciso di investire in Cina, non con l’obiettivo di delocalizzare la propria produzione, bensì per soddisfare le richieste specifiche di alcuni clienti già presenti sul territorio asiatico. Essere precursori da questo punto di vista, ha permesso ad OMP di arrivare prima di altri, laddove la domanda era crescente e l’offerta ancora bassa, raggiungendo obiettivi di business immediati e ponendo le basi per nuove sfide. Nel caso specifico della Cina, OMP ha inizialmente approcciato questo mercato come fornitore del settore telecom per il mercato cinese; oggi, dopo 8 anni di attività i mercati coperti sono aumentati, abbiamo visto un forte incremento del ferroviario e successivamente della robotica, inoltre non è più la sola Cina il mercato di sbocco per OMP Shanghai, ma si sono aggiunti altri Paesi dell’area APAC quali Malesia e Thailandia.
La successiva scelta di investire dall’altra parte del mondo, Messico e USA, dopo soli 4 anni, è stato motivata dalle stesse ragioni, un gap nell’offerta di alcuni prodotti e di specifici know how in loco e un’esigenza crescente di domanda da parte di clienti direzionali.
Ovviamente sarei poco credibile se dicessi che questo percorso è stato semplice e indolore, non lo è stato, ma sicuramente è stato il motore trainante della nostra crescita, la scelta strategica/chiave di volta che ha portato OMP Mechtron a un livello superiore rispetto ai competitor locali, trasformandola da azienda brianzola a multinazionale tascabile. Non credo vi sia una formula per avere successo, ma sono consapevole che vi siano alcuni aspetti fondamentali che un’azienda che vuole internazionalizzarsi deve tenere presenti. Il Gruppo OMP ha identificato questi elementi in: innovazione continua, quale aspetto fondamentale del proprio processo di crescita; investimento e attenzione alla qualità sia di prodotto che di processo, con l’obiettivo di essere reattivi all’interno di una filiera che risulta essere sempre più competitiva perché globale; capacità di sviluppare e mantenere un networking di relazioni commerciali e istituzionali di livello.
Infine, non di certo per importanza, OMP ha investito e creduto molto nelle persone. Senza il suo team OMP Mechtron non sarebbe quella che è. Ritengo che un’azienda che vuole internazionalizzare debba sapere mettere in conto il fatto che dovrà investire tantissime risorse anche dal punto di vista umano; dovrà saperle formare, crescere, e in caso di necessità dovrà essere pronta a condividerle con le consociate. OMP Mechtron ha mandato in Cina, Messico e USA alcuni tra i manager migliori. Questo ha voluto dire doversi “privare” di risorse importanti “in casa”, per poi dover formare nuovi giovani e nuovi manager in posizioni strategiche…. Ma solo così ritengo si possa vincere all’estero e trasferire una cultura d’impresa!
Nel settore meccanica custom e integrazione elettronica Omp lavora a 360 gradi nel B2B, fornendo prodotti per le aziende nel mercato del railway, e per i mercati del telecom, broadcasting, medical, energy, industrial e military. Quali sono i vostri prodotti di punta e quali sono i mercati di sbocco per voi più interessanti, oggi e in prospettiva?
Da anni, grazie a collaborazioni durature e di successo con brand fortemente riconosciuti a livello internazionale, il Gruppo OMP è noto all’interno del panorama mondiale come uno dei principali produttori europei di sistemi di meccanica custom ed integrazione elettronica.
A livello di prodotto, l’azienda è specializzata nella produzione di Armadi Rack 19’’ ed ETSI, Subrack modulari 19’’, CPCI e metrici; nel portfolio prodotti ritroviamo: Subtelai, Frontali, Parti Meccaniche, Box & Armadi, Integrazione Elettronica e Microonde.
Pur avendo un catalogo standard, OMP ha focalizzato il proprio business sulla produzione di meccaniche custom, “tailor made”, per lo più realizzate in co-design con i propri clienti, che il team OMP preferisce definire partner. Questa scelta strategica le ha permesso di accedere a una nicchia di clientela e di prodotti che l’ha resa per molti aspetti unica nel proprio settore.
Per quanto riguarda progetti futuri, a fianco degli attuali Paesi con cui già collaboriamo, EU, Cina (e altri Paesi del territorio APAC come Thailandia e Malesia) e NAFTA (quali Messico e US), il Gruppo OMP sta guardando con interesse a possibili nuovi mercati di sbocco quali India, Giappone e Sud Africa.
Per quanto concerne i settori di sbocco dei nostri prodotti, a fianco di quelli elencati, un sicuro interesse nel corso dei prossimi 3 anni sarà sicuramente rivolto al mercato dell’automazione, specialmente della robotica, per cui abbiamo recentemente iniziato un importante progetto sia in EU che in Cina con la multinazionale svedese ABB Robotics, il cui settore è destinato a crescere sia in altre aree sia con altre realtà quali COMAU e STAUBLI. Si aggiunge poi il ferroviario, che da diversi anni impatta in maniera fondamentale nello sviluppo dei mercati EU e Cina e che nei prossimi anni crescerà in maniera altrettanto positiva anche nel Nord e nel Centro America. Infine, non per importanza, ma perché decisamente nuovo per noi, il mercato del medicale/biomedicale è un settore a cui ci stiamo lentamente avvicinando, ma che promette uno sviluppo interessante.
Dal punto di vista commerciale e del marketing quel è l’approccio Omp al mercato? Per trovare nuovi clienti quanto contano per voi gli approcci tradizionali e quanto invece puntate e avete intenzione di puntare in futuro anche sul fronte B2B e industrial marketing in area web & digital?
L’approccio al mercato che il Gruppo OMP adotta può essere ricondotto a una strategia di inboud marketing alla cui base possiamo inserire la creazione e il mantenimento di network selezionati. La capacità di relazionarsi con clienti reali e potenziali, la volontà di costruire un network di contatti che consentano al business di crescere nel tempo, sono tutte attività che alla base ritrovano l’abilità di generare contenuti efficaci, capaci di mantenere alto l’interesse dell’audience e di generare nuovi leads.
Alla strategia commerciale tradizionale sono state affiancate azioni di marketing specifiche volte all’acquisizione e generazione di una lista di contatti clienti che siano realmente interessati alle attività e ai prodotti di OMP.
A sostegno di questa attività entra in gioco la rilevanza che il Gruppo OMP ha dato al rifacimento del proprio sito in un’ottica di ottimizzazione del proprio SEO, e di inversione di strategia da outbound a inbound marketing, in cui la selezione delle informazioni condivise (e la ricerca di un posizionamento specifico all’interno dei motori di ricerca) ha l’obiettivo di essere “trovati” con più facilità dai cosiddetti prospect. A fianco di una strategia manageriale che da anni punta all’internazionalizzazione, nell’ottica di servire i mercati direttamente in loco, la stessa strategia di marketing e comunicazione si è uniformata alle nuove esigenze, adattando o andando oltre le precedenti attività di BTL che sono state integrate con attività la cui azione sia non solo più globale, ma decisamente all’avanguardia rispetto a molte altre realtà del settore meccatronico. La collaborazione con realtà multinazionali, per lo più leader nei propri settori di competenza, richiede a OMP non solo standard eccellenti a livello di qualità di prodotto e di processo, ma anche un adeguato posizionamento del proprio brand e la capacità di comunicarlo a livelli altrettanto alti.
Qual è la sua opinione sul problema della crisi in Italia (crisi di sistema, economica, politica, occupazionale, di innovazione e di business)? Perché secondo lei facciamo così fatica a ripartire e quali potrebbero essere le leve per tornare a crescere?
Personalmente, a rischio di risultare impopolare, ritengo che la crisi sia stata anche un bene per il sistema economico italiano. Avevamo perso la voglia di competere, di ricercare innovazione ed efficienza e la crisi ci ha risvegliato. Sicuramente alcuni degli strumenti da cui ripartire credo possano essere, come è stato in passato, la ricerca (cito ad esempio i tempi della Olivetti e delle Telecomunicazioni italiane) e in chiave più “moderna” l’innovazione, intesa come innovazione di sistema, attraverso la grande opportunità dell’industria 4.0. Dobbiamo cambiare i processi aziendali, la maniera di pensare e realizzare i prodotti, nonché le funzioni aziendali e perfino il lavoro degli operai in azienda.
Per quanto ci riguarda la grande sfida è quella di passare da Metalmeccanici a Meccatronici e dal concetto di operaio a quello di operatore. Ci dovranno essere solo processi e funzioni a valore aggiunto. Per aiutare l’industria in questo, da un lato servirà logicamente un sistema finanziario che torni a credere fortemente nel sistema industriale, finanziandolo, dall’altro che gli imprenditori recepiscano i nuovi strumenti come MiniBond, Crowd Founding, Quotazione all’AIM.
Non ultimo il sistema politico deve trovare il modo di superare un gap concorrenziale importantissimo che l’Italia ha verso tutti i nostri principali competitor, e di cui si parla da anni: il costo del lavoro e il cuneo fiscale. Gli incentivi quali iper e super-ammortamento per l’industria 4.0 sono ottimi, ma devono assolutamente essere accompagnati da un miglioramento del costo del lavoro, utile a rendere consistente e duratura una nuova crescita economica ed occupazionale, utile a riqualificare l’Italia come Paese “di attrazione” e non “di abbandono” per giovani “talenti” che dovrebbero essere i manager di domani.
Mi auguro vivamente che il Sistema Italia, in questo senso, agisca come tale e si converga tutti verso l’unico obbiettivo di un Paese competitivo e innovativo.